Useimmat strategiat perustuvat johdon oletuksiin asiakkaasta, eivät asiakkaaseen itseensä. Tämä ero on usein näkymätön, kunnes tulokset osoittavat sen.
Asiakkaidemme myynnin keskimääräinen kasvu
Läpivietyä asiakasymmärryshanketta
Kansainvälistymishanketta Pohjoismaissa ja Euroopassa
Neuvottelutila on täynnä. Kahdeksan ihmistä pöydän ympärillä, yksi fläppitaulu, kolme kahvikuppia. Johtoryhmä tekee strategiaa.
Keskustelu käy vilkkaana. ”Meidän asiakkaamme arvostaa joustavuutta.” ”Meidän asiakkaamme haluaa kumppanin, ei toimittajan.” ”Meidän asiakkaamme pitää meitä premium-brändinä.” ”Meidän asiakkaamme tekee ostopäätöksen pääasiassa teknisen laadun perusteella.”
Nämä lauseet kirjoitetaan slideihin. Niitä muotoillaan viikkoa. Niistä rakennetaan arvolupaus. Niiden päälle rakennetaan strategia. Ja tämä strategia ohjaa yrityksen tekemistä seuraavat kolme vuotta.
Yksi kysymys kuitenkin jää esittämättä: miten me oikein tiedämme kaiken tämän?
Useimmissa strategiaprosesseissa vastaus löytyy, jos sitä rohkenee etsiä. Myyjillä on henkilökohtaisia tunteita siitä, millaista asiakas on. Tuotepäälliköllä on oletuksia asiakastarpeista. Toimitusjohtajalla on muistikuvia viime vuoden messutapaamisista. Ja johtoryhmällä on yhteinen mielikuva asiakkaasta, joka on syntynyt vuosien mittaan epämuodollisten keskustelujen kautta.
Mitään näistä ei ole testattu asiakkaalta kysymällä. Kukaan ei ole istunut 30 asiakkaan kanssa systemaattisesti ja kysynyt samoja kysymyksiä. Strategia perustuu siis päällekkäisiin arvioihin yhdestä ihmisryhmästä, joka ei ole ollut huoneessa.
Tämä on ehkä suurin yksittäinen syy siihen, miksi suomalaiset strategiat eivät tuota sitä kasvua, jota niistä luvataan.
Harvard Business Reviewn tutkimuksen mukaan asiakaslähtöiset strategiat tuottavat keskimäärin 60 prosenttia paremman asiakaspidon ja 23 prosenttia korkeamman kannattavuuden kuin kilpailijalähtöiset tai tuotelähtöiset strategiat.
McKinsey tarkentaa samaa: yritykset, jotka systemaattisesti ottavat asiakkaan näkökulman mukaan strategiatyöhönsä, saavuttavat 33 prosenttia korkeamman asiakastyytyväisyyden ja 20 prosenttia nopeamman kasvun kuin organisaatiokeskeiset kilpailijansa.
Nämä luvut ovat vakuuttavia. Ne eivät kuitenkaan paljasta sitä, mikä tekee erosta näin suuren. Ero ei ole siinä, että asiakaslähtöinen strategia kuvittelee asiakasta paremmin. Se on siinä, että asiakaslähtöinen strategia tietää asiakkaan, ja tieto pohjaa järjestelmälliseen asiakaskohtaamisten dataan, ei yksittäisiin anekdootteihin.
Erotus anekdootin ja datan välillä on tämä: anekdootti on yksi kohtaaminen joka jäi mieleen. Data on kolmekymmentä kohtaamista joista on tehty johtopäätökset. Strategia joka pohjautuu anekdoottiin luulee tietävänsä. Strategia joka pohjautuu dataan oikeasti tietää.
Tämä ei ole sanaharkkaa. Se on eron juuri.
Huomaan sanonneeni tämän asiakkaalle ensimmäistä kertaa noin vuonna 2008. Hän oli toimitusjohtaja keskisuuressa valmistavassa teollisuusyhtiössä. Hän oli juuri käyttänyt kaksi ja puoli kuukautta strategiatyöhön konsulttifirman kanssa. Raportti oli valmis. Johtoryhmä oli hyväksynyt. Tavoitteet oli asetettu.
Kysyin häneltä: ”Kuinka monta asiakastanne haastateltiin tämän strategiaprosessin aikana?”
Hän mietti. ”No… me tietysti tunnemme asiakkaamme hyvin, olemmehan olleet alalla 30 vuotta.”
”Kuinka monta?”
”No, ei varsinaisesti muodollisesti, mutta…”
”Nolla.”
Hetken hiljaisuus. Sitten: ”nolla.”
Strategia oli rakennettu sen varaan, mitä hänen johtoryhmänsä oletti asiakkaidensa ajattelevan. Ei sen varaan, mitä asiakkaat olisivat oikeasti sanoneet, jos heiltä olisi kysytty. Kolme kuukautta myöhemmin teimme 18 asiakashaastattelua. Kolmessa keskeisessä oletuksessa, hinnoittelun tärkeydestä, palvelun arvostuksesta ja tuotekehityksen prioriteeteista, asiakkaat olivat eri mieltä kuin johtoryhmä. Kahdessa muussa asiakkaat sanoivat asioita, joita johtoryhmä ei ollut edes harkinnut.
Strategia uudelleenrakennettiin. Tulos kahden vuoden jälkeen: merkittävä kasvu alalla, joka muilta oli supistumassa.
Ero ei ollut siinä, että johtoryhmä olisi ollut laiska tai taitamaton. Kaikki olivat kokeneita ammattilaisia. Ero oli siinä, että he olivat rakentaneet strategian oletusten päälle, eivät tiedon päälle.
Kun avaan uutta strategiaprosessia asiakkaan kanssa, pyydän johtoryhmää kirjoittamaan ylös viisi keskeisintä oletustaan asiakkaastaan. Viisi. Ilman pohdintaa. Ne ensimmäiset asiat jotka tulevat mieleen.
Sitten listaan neljä oletuksen luokkaa, jotka ovat kaikkein tyypillisimmin väärin, ja joita harva strategiaprosessi testaa.
Oletus 1: asiakas arvostaa samoja asioita kuin me.
Tämä on se oletus jota jokainen johtoryhmä tekee, ja jota lähes jokainen johtoryhmä tekee väärin. Yritys on ylpeä teknisestä ylivertaisuudestaan. Asiakas välittää toimitusvarmuudesta. Yritys painottaa laatua. Asiakas painottaa hintaa yhdistettynä ennustettavuuteen. Yritys uskoo että tuotekehitys on sen kilpailuetu. Asiakas kokee että se on myyjän henkilökohtainen suhde. Näiden erotusten tunnistaminen kestää kaksi tuntia haastattelua per asiakas. Sen tekemättä jättäminen kestää koko strategiakauden verran virheellistä suuntaa.
Oletus 2: asiakas tuntee meidät niin kuin me tunnemme itsemme.
Useimmat johtoryhmät olettavat että asiakas tietää yrityksen palveluvalikoiman, tiimin osaamisen, ja syyn miksi juuri tätä yritystä kannattaisi suosia. Asiakashaastatteluissa tämä oletus kaatuu ensimmäisenä. Asiakas tuntee yleensä 20–40 prosenttia siitä mitä yritys tarjoaa, ja jopa se 20–40 prosenttia on muodostunut yksittäisten kohtaamisten pohjalta, ei systemaattisesta viestinnästä. Tämä kolme asiaa: mitä myynnille tarvitaan sanoa eri tavalla, mikä markkinointi on hukkaan heitettyä, ja mitä arvoa yritys oikeasti tuottaa sellaisin mitoin joita asiakas ymmärtää.
Oletus 3: kilpailijamme kilpailevat samassa tilassa kuin me.
Yritys uskoo että sen kilpailijoita ovat toimialan muut pelaajat. Kun asiakkaalta kysyy ”kenen kanssa vertailitte meitä viimeksi?”, vastaus on usein yllättävä. Se voi olla toisen toimialan yritys. Se voi olla sisäinen ratkaisu. Se voi olla päätös olla tekemättä mitään. Kilpailu ei tapahdu toimialan kartalla, se tapahtuu asiakkaan vaihtoehtoisissa budjettivaluinnoissa. Ja se kartta on eri kartta kuin johtoryhmä luulee.
Oletus 4: asiakkaan ongelma on pysyvä.
Strategiat rakennetaan yleensä nykyhetken asiakasongelman ympärille. Sitten ne elävät kolme vuotta. Sillä aikaa asiakasongelma ehtii muuttua, joskus kokonaan. Asiakasympäristö, joka oli vuonna 2023 keskittynyt kustannussäästöihin, voi vuonna 2026 keskittyä talent-kilpailuun tai tekoälyyn. Se yritys joka testaa asiakkaan ongelmaa vuosittain, löytää tämän muutoksen ensimmäisenä. Se yritys joka olettaa ongelman pysyvän, huomaa muutoksen vasta kun kauppa ei enää käy.
Nämä neljä oletusta ovat strategian selän takana olevia hiljaisia valintoja. Niitä ei kirjoiteta strategiaan, koska niitä pidetään itsestäänselvinä. Mutta juuri siksi ne ovat vaarallisimpia, sillä jos oletus on itsestäänselvä, sitä ei testata, ja jos sitä ei testata, se voi olla väärä vuosikaudet ennen kuin kukaan huomaa.
”Asiakaslähtöinen strategia” kuulostaa iskulauseelta, ja usein on. Kerrottaisiin mitä se tarkoittaa konkreettisesti.
Ei sitä, että strategiapapereissa lukee ”asiakas on keskiössä”. Joka kolmannessa suomalaisen yrityksen strategiassa on se lause. Se ei muuta mitään.
Ei sitä, että järjestetään vuosittainen asiakastyytyväisyyskysely ja tulokset esitellään johtoryhmässä. Kyselyt ovat hyödyllisiä, mutta ne mittaavat historiaa, eivät kerro mitä asiakas ajattelee strategian ytimestä.
Sen sijaan se tarkoittaa kolmea konkreettista asiaa.
Jos haluat viidessä minuutissa selvittää, onko yrityksenne strategia aidosti asiakaslähtöinen vai vain retorisesti, nämä kolme kysymystä riittävät.
Ensimmäinen: milloin viimeksi strategiadokumentissanne oli suora lainaus asiakkaalta?
Ei parafrasoitu viesti. Ei tutkimusyhteenveto. Vaan asiakkaan omat sanat, siinä muodossa kuin hän ne sanoi, alleviivaamassa sitä miksi juuri se strateginen valinta tehdään. Jos vastaus on ”ei missään”, strategia on rakennettu johdon puheesta, ei asiakkaan. Ei siksi että johto tekisi virheen, vaan siksi että johto kuulee toista johtajaa, ei asiakasta. Kolme suoraa lainausta dokumentissa on tehokkain tapa pitää strategia maadoittuneena.
Toinen: jos kysyn kolmelta asiakkaaltanne mikä teidän strategiaanne kuuluu, kuvailevatko he saman asian?
Asiakas ei tietenkään lue teidän strategiadokumenttianne. Mutta hän kokee sen joka kohtaamisessa, kun hän soittaa tukeen, kun myyjä tulee paikalle, kun sähköposti saapuu. Jos strategianne on ”me olemme se kumppani joka tekee asiakkaan liiketoiminnan helpommaksi”, asiakkaasi pitää kokea juuri sitä. Jos asiakkaasi sanoisi ”en oikeasti tiedä mikä heidän juttunsa on, hyvähän se tuote”, strategia ei ole saapunut asiakaspintaan. Testaa tämä. Soita kolmelle tärkeimmälle asiakkaallesi kysymys ”mikä teidän mielestänne on se asia jolla me erotumme muista toimittajistasi”. Vastaukset kertovat sen verran mitä tarvitset.
Kolmas: mikä oli viimeisin päätös, jonka käänsitte asiakaspalautteen pohjalta?
Ei pieni säätö. Käännös. Todellinen suunnanvaihto, tuotekehityksessä, myynnissä, hinnoittelussa, palvelumallissa. Jos vastaus on ”me kuuntelemme paljon mutta emme tee dramaattisia käännöksiä”, tarkoittaa useimmiten että kuuntelu on rituaali. Aito asiakaskuuntelu johtaa säännöllisesti päätöksiin, jotka tuntuvat epämiellyttäviltä johtoryhmässä, koska ne kyseenalaistavat aiempia sitoumuksia. Jos teidän strategianne ei ole muuttunut viimeisen kahden vuoden aikana asiakaspalautteen pohjalta mihinkään merkittävään suuntaan, asiakas ei oikeasti ohjaa sitä.
Nämä kolme kysymystä tehdään aamulla ennen johtoryhmän kokousta. Vastaukset kirjoitetaan ylös. Sitten kysymykset esitetään kokouksessa. Vastaukset vertaillaan.
Se mikä paljastuu, on useimmiten enemmän kuin haluaisi nähdä. Ja juuri siksi kannattaa katsoa.
Jos strategia rakennetaan asiakasymmärryksen pohjalle, sen luonne muuttuu. Se ei ole enää PowerPoint, joka esitellään tammikuussa ja unohdetaan kesäkuussa. Se on elävä dokumentti, jota päivitetään, kun asiakasmaailma päivittyy.
Se ei ole enää johdon yksityinen versio totuudesta. Se on koko organisaation jaettu ymmärrys asiakkaastaan, sellainen, jonka jokainen työntekijä tunnistaa omissa asiakaskohtaamisissaan ja voi sanoa joko ”kyllä, tämä on totta” tai ”tämä ei vastaa sitä mitä minä näen”. Molemmat vastaukset ovat arvokkaita.
Ja se ei ole enää kilpailuun perustuva reaktio. Se on oman arvolupauksen systemaattinen terävöittäminen.
Yhdessä nämä muutokset tuottavat sen 60 prosentin paremman asiakaspidon, 33 prosentin asiakastyytyväisyyden ja 20 prosentin kasvun, joita tutkimus lupaa. Mutta luvut eivät ole tärkein asia. Tärkein on se, että organisaatio tietää mihin se on menossa, ja asiakas tietää että hän on sen suunnan keskiössä.
Se on ero strategian ja arvauksen välillä.
Jos päätät tämän blogin luettuasi tehdä yhden asian ensi maanantaina, ehdotan tätä:
Kutsu tiimistäsi viisi ihmistä 30 minuutin keskusteluun. Myyjä, asiakaspalvelija, tuotepäällikkö, talouden edustaja, ja joku operatiivisesta toiminnasta.
Esitä heille yksi kysymys: ”Jos sinun pitäisi nimetä yksi asia, jonka takia meidän tärkein asiakkaamme valitsee meidät juuri nyt, mikä se olisi?”
Kuuntele. Kirjoita jokaisen vastaus ylös.
Jos viisi vastausta ovat suunnilleen samat, organisaationne jakaa selkeän käsityksen arvolupauksestanne. Se on harvinaista ja arvokasta.
Jos vastaukset ovat viisi erilaista, kaksi sanoo ”hinta”, yksi sanoo ”laatu”, yksi sanoo ”nopeus”, yksi sanoo ”henkilökohtainen palvelu”, ette jaa yhteistä ymmärrystä asiakkaasta. Ja jos ette te jaa, miten asiakas voisi?
Tämän keskustelun jälkeen tiedätte enemmän strategianne todellisesta tilasta kuin useimmista kalliista strategiaraporteista. Ja mikä tärkeintä: tiedätte missä korjaustyö pitää aloittaa.
Autamme rakentamaan strategian, joka perustuu systemaattisiin asiakashaastatteluihin, ei johtoryhmän kollektiiviseen muistiin. 12–18 syvähaastattelua, koottu datalla testattu arvolupaus, jalkauttamisen pelikirja. Maksuton ensitapaaminen, 45 minuuttia.
