Ja miksi ne eivät koskaan kohtaa, ennen kuin joku asettaa ne rinnakkain.
Asiakkaidemme myynnin keskimääräinen kasvu
Läpivietyä asiakasymmärryshanketta
Kansainvälistymishanketta Pohjoismaissa ja Euroopassa
yöhuoneen kellariin kertyy aina tietty kirjasto. En tarkoita fiktiota. Tarkoitan niitä paksuja muovikansioita, joissa lukee ”McKinsey 2018, asiakassegmentointi”. ”Bain 2020, myyntimalli”. ”Paikallinen konsulttitalo 2022, strategiapaketti”. Niissä on isot numerot etusivulla. Niissä on kauniit kaaviot. Niissä on hyvää ajattelua.
Ne eivät muuttaneet mitään.
Tämä on asiakasymmärryksen suurin salaisuus. Se salaisuus joka pitää konsulttitoimialaa pystyssä, mutta jota harva toimialan sisällä sanoo ääneen: raportti ei ole ratkaisu. Raportti on raportti. Ja ero niiden kahden välillä on suurempi kuin useimmat uskovat.
Seuraavaksi kerron, mitä me teemme sen sijaan että toimittaisimme raportin.
Kun yrityksessä puhutaan asiakkaasta, huoneessa on käytännössä aina kolme eri ihmistä. Kolmea eri ääntä. Kolmea eri maailmaa, jotka eivät koskaan täsmää.
Ensimmäinen ääni on johto. Toimitusjohtaja, hallitus, johtoryhmä. He näkevät asiakkaan strategian linssin läpi. He muistavat viime vuoden kaupat. He muistavat sen yhden ison asiakkaan jolla oli se iso tarjouspyyntö. Heidän versionsa asiakkaasta on rakennettu kuukausittain raportoitavien lukujen ja satunnaisten lounastapaamisten päälle.
Toinen ääni on asiantuntijat ja tekijät. Myyjät, asiakasvastaavat, tuotekehittäjät, asiakaspalvelu, konsulttien tapauksessa itse konsultit. Heillä on näköyhteys asiakkaan arkeen. He tietävät, mitkä tuoteominaisuudet toimivat ja mitkä eivät. He kuulevat ne asiat joita ei kirjata CRM:ään, ne ohimennen sanotut ”kyllähän tämä nyt on, mutta…” -lauseet.
Kolmas ääni on asiakas itse. Se ihminen joka maksaa, tai joka ei maksanut, vaikka olisi pitänyt. Hänellä on oma järjestyksensä. Omat prioriteettinsa. Oma rationaalisuutensa, joka näyttää ulkopuolisesta irrationaaliselta.
Kun me aloitamme projektin, me oletamme yhden asian: nämä kolme näkemystä poikkeavat toisistaan. Aina.
Yleisin kommentti johtoryhmässä, kun kolme näkemystä asetetaan rinnakkain samalle dialle, on kirjaimellisesti: ”Tämä ei voi olla totta.”
Se on totta. Ja siitä alkaa muutos.
Menetelmämme ei ole salatiedettä. Se on standardoitua. 200 projektia on opettanut sen tarkasti. Ydin on kolme peräkkäistä vaihetta, jotka tehdään samassa järjestyksessä joka kerran.
Vaihe 1: Kick-off johdon kanssa. Aloitamme aina siitä, mikä johdon mielestä on ongelma, missä kohdassa myynti takkuaa, mitä uusi strategia vaatii ja mitä he ovat jo kokeilleet. Tämä ei ole diagnoosi. Tämä on hypoteesin dokumentaatio. Me kirjaamme ylös johdon version totuudesta, jotta myöhemmin voimme verrata sitä kahteen muuhun versioon.
Tässä vaiheessa kysymme: Mitkä ovat kolme suurinta esteenne kasvulle? Keitä asiakkaanne oikeasti ovat? Mitkä päätökset te olette juuri nyt tekemässä, jotka tämän projektin pitäisi informoida? Mitä pelkäätte löytävänne?
Viimeinen kysymys on yleensä se jonka vastaus on mielenkiintoisin.
Vaihe 2: Haastattelut asiantuntijoille ja tekijöille. Nyt menemme tasolle alas. Haastattelemme niitä ihmisiä, jotka tapaavat asiakasta joka viikko, tai joka päivä. Myyjät. Asiakasvastaavat. Asiantuntijakonsultit. Tuotekehittäjät. Asiakaspalvelu.
Kysymme heiltä samat peruskysymykset kuin johdolta. Mutta kysymme ne eri tavalla, ja me saamme eri vastaukset. Aina.
Mitä he näkevät asiakkaiden kanssa? Mitkä ovat asiakkaiden toistuvia kysymyksiä? Missä kohdassa myyntiprosessia kauppa tyypillisesti kaatuu? Miksi?
Nämä ihmiset tietävät enemmän kuin heidän pomonsa luulevat. Useimmiten he ovat myös turhautuneempia kuin heidän pomonsa tietävät. Ja heidän turhautumisensa on kartta.
Vaihe 3: Haastattelut asiakkaille. Vasta kun olemme kuulleet johdon ja tekijöiden äänet, menemme asiakkaalle. Sääntö on karkeasti: 7 nykyistä A-asiakasta, 5 menetettyä tai saamatonta.
Seitsemän olemassaolevaa on riittävä määrä löytämään toistuvat kuviot, siitä kun toistuvuus alkaa, mitään uutta ei juuri enää tule. Viisi menetettyä tai saamatonta on pienempi kuin ihanteellinen määrä, mutta riittävä paljastamaan sen mitä fanikerho ei koskaan kerro: syyt joiden takia joku ei ostanut.
Nämä haastattelut kestävät noin tunnin kappale. Ne ovat puolistrukturoituja. Kysymme asiakkaalta hänen työstään, ei meidän tuotteestamme. Me emme myy haastattelun aikana mitään. Jos myymme, olemme epäonnistuneet tehtävässä.
Kahdentoista haastattelun jälkeen kolmas näkemys alkaa hahmottua. Se ei koskaan täsmää kahden ensimmäisen kanssa.
Tässä tulee kohta, jossa useimmat konsulttitoimistot häviävät pelin.
Kun sinulla on kolme näkemystä samasta todellisuudesta, eikä yksikään niistä täsmää, voit tehdä kolme virhettä. Voit esittää ne erikseen, ja johto valitsee oman. Voit keskiarvottaa ne, ja saat kompromissin josta kukaan ei innostu. Tai voit vain esittää asiakkaan äänen, ja johto tuntee olevansa hyökkäyksen kohteena.
Kaikki kolme ovat väärin.
Käytämme sen sijaan SCR-mallia. Situation, Complication, Resolution. Se on yksinkertainen muotoilu, jota McKinsey käytti ensimmäisen kerran 1960-luvulla, ja se on yksinkertainen koska ihmiset muistavat vain kolmen asian tarinoita.
Situation on tilanne. Miten asiat ovat. Me esitämme sen kolmella rivillä: Johto näkee tilanteen näin. Asiantuntijat näkevät sen näin. Asiakkaat näkevät sen näin. Kolme lausetta samasta asiasta. Harvoin nämä lauseet ovat yhtenäisiä. Useimmiten ne ovat dramaattisesti erilaisia.
Complication on se ero. Se mitä lauseiden välistä näkyy. Johto uskoo myyvänsä teknologista ylivoimaa. Myyjät tietävät että asiakas ei ymmärrä teknologiaa. Asiakas ostaa sen takia että hän tuntee myyjän isän. Tämä ei ole anekdoottia, tämä on tosiasia yhdestä valmistavan teollisuuden asiakkaastamme. Complication on se, että kolme eri tarinaa yhdestä ja samasta kaupasta tuottaa kolme eri strategiaa, ja vain yksi niistä on se, joka on totta.
Resolution on vastaus. Mitä tehdään. Ja tässä kohdassa teemme toisen asian jonka useimmat konsulttitoimistot kieltäytyvät tekemästä: rajoitamme vastauksen kolmeen.
Jokaisen asiakasymmärryskierroksen lopputuotteena pitäisi olla 1–5 priorisoitua kehityspolkua. Meidän tapauksessamme keskimääräinen luku on kolme.
Miksi kolme? Kolme syytä.
Ensimmäinen syy on kognitiivinen. Ihmisen työmuisti pitää yllään 4±1 asiaa kerrallaan. Tämä on Millerin tutkimuksen perusarvo 1950-luvulta, eikä se ole muuttunut. Tiimi voi toimia kolmen prioriteetin varassa. Kahdeksan prioriteettia ei ole kahdeksan prioriteettia. Se on nolla prioriteettia, koska kukaan ei muista kaikkia.
Toinen syy on resurssi. Kolme kehityspolkua voi laittaa käytäntöön puolen vuoden aikana, rinnakkain, ilman että koko organisaatio halvaantuu. Viisi voi, jos organisaatio on iso. Kymmenen ei voi kukaan.
Kolmas syy on fokus. Kun pakotamme itsemme valitsemaan kolme, joudumme priorisoimaan. Priorisointi vaatii jonkin toisen asian torjumista. Torjuminen on se päätös josta kasvu syntyy. Kaikki tietää mitä pitäisi tehdä; harva tietää mitä pitäisi lakata tekemästä.
Kolme kehityspolkua eivät ole kaikki mitä voisi tehdä. Ne ovat ne kolme, joista ensimmäisen vuoden aikana tulee suurin vipuvaikutus.
Kuvaan kaksi viimeaikaista projektia. Nimet on muutettu tai jätetty pois siellä missä tarpeen.
Esimerkki 1: Kiitoskauppa Oy. Asiakas tuli meille siinä kohtaa, jossa viisi syvähaastattelua oli tehty mutta kukaan ei oikein tiennyt, mitä niille tehtäisiin. Litteraatiot olivat olemassa. Aineisto oli olemassa. Mutta johto katsoi 80-sivuista transkriptionippua ja kysyi sen ikuisen kysymyksen: okei, mitä tästä nyt sitten?
Rakensimme aineistosta rakenteellisen raportin, joka seurasi SCR-kaavaa. Ylimmällä tasolla oli johdon tiivistelmä kahdella sivulla. Sen alla teemat, jotka asiakkaat mainitsivat toistuvasti, viisi keskeistä, ei enempää. Sen alla asiakaskohtaiset syventymiset. Ja lopuksi toimenpidesuunnitelma, priorisoituna.
Mutta tärkein valinta oli kielellinen. Me kirjoitimme koko raportin kansankielellä. Ei konsulttipuhetta. Ei johdon jargonia. Sellaisella kielellä jolla pomo voi lähettää raportin ensi maanantaina koko talon luettavaksi, ilman että kenenkään pitää erikseen selittää mitä ”value proposition design” tarkoittaa.
Se oli ero. Ero siinä, päätyykö tieto kellariin vai ruoanjakelulinjalle.
Esimerkki 2: Taloustutkimus Oy. Toinen tapaus. Kyseessä oli suuren tutkimustalon sisäinen asiakaspalaute-projekti. Kuusi suurasiakasta, OP, Suomen Yrittäjät, Veikkaus, LähiTapiola, Atria, HKScan, oli haastateltu. Aineisto oli purettu 50-slaidin PowerPointiksi, jossa oli kaikki. Kirjaimellisesti kaikki. Jokainen sitaatti. Jokainen teema. Kaikki luokiteltuna.
Ongelma oli se, että 50-slaidin esitys on yhtä kuin nollan slaidin esitys. Kukaan ei käy sitä läpi johtoryhmän kokouksessa. Kukaan ei pysty käyttämään sitä päätöksentekoon.
Me tiivistimme sen 21 slaidiin. Samalla rakensimme uuden visuaalisen rungon: kunkin suurasiakkaan ääni erikseen, mutta rinnastettuna niin että toistuvat kuviot tulivat näkyviksi. Sitten lisäsimme erillisen tekstiyhteenvedon, joka oli noin viidesosa alkuperäisen pituudesta mutta sisälsi kaikki olennaiset päätelmät.
Tulos: materiaali, joka oikeasti meni käyttöön. Johtaja joka lähtee asiakastapaamiseen voi lukea sen lentokentältä lähtiessä. Myyntijohtaja voi antaa sen uudelle myyjälle perehdytyksessä. Strategiatyön tekijä voi viitata siihen päätöksenteossa.
Raportti ei ollut raportti enää. Se oli työkalu.
Molemmissa esimerkeissä toistuu sama kuvio. Me emme tehneet lisää tutkimusta. Me järjestimme jo olemassa olevan tiedon niin, että se pystyi liikuttamaan päätöksiä. Useimmiten se on tarpeellinen, joskaan ei riittävä ensimmäinen vaihe.
Kehityspolut ovat alkupiste, eivät loppu. Tässä kohdassa monet konsulttitoimistot ajaisivat Helsingistä kotiin.
Me emme.
Kehityspolut muuttuvat tuloksiksi vain, kun ne muuttuvat rutiineiksi. Tämä on se osa joka on epäglamorisin ja joka on silti kaikkein ratkaisevin.
Rutiini on se seitsemän minuutin tarkistus, jonka myyntijohtaja pitää joka maanantai. Rutiini on se kysymys, jonka uusi tuotepäällikkö oppii esittämään automaattisesti, ennen kuin hyväksyy kehityskortin eteenpäin. Rutiini on se mittari, joka ilmestyy johtoryhmän pöydälle jokaisessa kokouksessa, kunnes kaikki lakkaavat ajattelemasta sitä erillisenä asiana ja alkavat pitää sitä itsestäänselvyytenä.
Meidän työmme jatkuu yleensä noin 3–6 kuukautta haastattelujen jälkeen. Tänä aikana istumme joka toinen viikko asiakkaan kanssa, tarkistamme että rutiinit ovat syntymässä, valmennamme esihenkilöitä, korjaamme suuntaa kun joku kiertää uuden prosessin.
Tämä on mäntyä kaiverrukseen verrattuna insinöörin silikoniin. Se ei näytä hyvältä myyntiesityksessä. Mutta tässä syntyy se 32 prosentin myynnin kasvu, josta moni puhuu.
200 projektin keskiarvo on siis seuraava. Ensimmäisen vuoden myynnin kasvu noin +32 %. Tuottavuuden kasvu noin +15 %. Sijoitetun pääoman tuotto noin 10-kertainen.
Nämä eivät ole fantasianumeroita. Ne ovat sitä mitä tapahtuu, kun SCR-malli tuottaa kolme todellista kehityspolkua ja ne kolme polkua muuttuvat organisaation rutiineiksi.
Ne eivät ole myöskään taattuja. On projekteja joissa tulokset ovat suurempia, tämä tapahtuu useimmiten silloin kun yrityksellä on ollut rakenteellinen sokeus tiettyyn asiakassegmenttiin, jonka korjaaminen avaa kokonaan uuden markkinan. On projekteja joissa tulokset ovat pienempiä, tämä tapahtuu kun organisaatio ei ole valmis muuttumaan, vaikka tieto on olemassa. Tieto ilman muutoshalua on pelkkä raportti lisää hyllylle.
Mutta 10x ROI on luku, jota useimmat johtajat eivät ole tottuneet näkemään missään muussa investoinnissa. Se on saavutettavissa, kun kolme totuutta ensin kohtaavat samassa huoneessa.
Blogisarjan lopuksi, neljä kysymystä. Vastaa rehellisesti. Kirjoita vastaukset paperille. Aseta paperi näkyville, jonnekin jossa näet sen ensi viikolla uudestaan.
Tämä kolmen osan sarja alkoi tarinalla. Toimitusjohtaja, joka sanoi: ”Meidän olisi pitänyt kysyä.”
Se lause on kallein lause suomalaisen liiketoiminnan historiassa. Se on sanottu tuhansissa huoneissa, joissa päätöksiä on jo tehty ja investointeja jo kirjoitettu ylös ja ihmisiä jo irtisanottu.
Se on myös ainoa lause, jota sinä voit välttää.
Voit välttää sen aloittamalla kysymisen huomenna. Voit välttää sen kutsumalla asiakkaan kahville. Voit välttää sen nostamalla asian johtoryhmän agendalle seuraavaan kokoukseen. Voit välttää sen etsimällä kumppanin joka tuo sen objektiivisen näkökulman, kolmannen äänen rinnalle, jonka sinun organisaatiosi ei kykene tuottamaan itse.
Tapa jolla välttäminen tapahtuu, ei ole niin tärkeää kuin se että se tapahtuu.
Mikä on tärkeää on että se tapahtuu ennen kuin olet sinä se toimitusjohtaja joka sanoo sen lauseen omassa hallituksen kokouksessaan.
Varaa 45 minuutin keskustelu. Kuuntelemme teidän tilanteenne, kerromme miten kolme ääntä saadaan samaan huoneeseen teidän organisaatiossanne, ja arvioimme yhdessä olisiko asiakasymmärrystyö teille seuraava järkevä askel. Maksuton. Ei myyntipuhetta.
