Kolmen osan sarja suomalaisille johtajille, niille jotka jaksavat lukea loppuun asti.
Asiakkaidemme myynnin keskimääräinen kasvu
Läpivietyä asiakasymmärryshanketta
Kansainvälistymishanketta Pohjoismaissa ja Euroopassa
Hallituksen kokouksen pöytäkirjassa ei lue sitä mitä huoneessa tapahtui. Pöytäkirjassa lukee näin: ”Todettiin yhtiön liiketoiminta kannattamattomaksi ja päätettiin saattaa hallittu alasajo.” Se on tyylilaji. Juridiikkaa. Korporaation häpeän kieltä.
Pöydän ympärillä se oli raaempaa.
Toimitusjohtaja, neljännesvuosisata myyntikokemusta, kolme aiempaa irtaantumista, miehen tyyppiä jota LinkedIn-postaajat kutsuvat veteraaniksi, sanoi yhden lauseen ja vaikeni:
Siinä se oli. Kaksi vuotta työtä. Reilusti yli miljoona euroa omistajien rahaa. Seitsemän työntekijää, jotka olivat uskoneet johonkin mikä osoittautui hätäisen piirretyksi kuvaksi asiakkaasta, joka ei ollut olemassa. Kaikki tiivistettynä kolmeen sanaan, joita ei koskaan sanottu.
Kolmeen sanaan, jotka oli korvattu jollain vaarallisemmalla. Oletuksilla. Tuntumalla. Sillä maagisella suomalaisella sanalla jota osaamme käyttää niin ylpeästi: mutulla.
Tätä tarinaa ei kerrota juhlapuheissa. Sitä toistetaan vuosittain, kuukausittain, viikoittain, hiljaisuudessa joka laskeutuu hallitushuoneisiin kun joku kysyy, liian myöhään, mitä asiakas oikeastaan halusi.
Ole hetki rehellinen itsellesi. Kuvittele seuraava johtoryhmän kokous. Käsitellään ensi vuoden budjettia. Uutta tuotelanseerausta. Myynnin kasvutavoitetta. Ilmapiiri on hyvä. Kaaviot nousevat. Joku on laittanut kauniit ikonit Keynoteen.
Sitten joku, useimmiten se vanhin tai se uusin, riippuen päivästä, kysyy ääneen:
Ja huone muuttuu.
Ei dramaattisesti. Ei romahda. Vain hienoisesti. Joku kääntää katseensa pöytään. Joku selaa kannettavaansa. Talousjohtaja tekee pikaisen yhteenvedon siitä, miltä viimeisimmät NPS-luvut näyttivät, eivätkä ne olleet huonot. Myyntijohtaja viittaa siihen, mitä sai juuri kuulla suurimmalta asiakkaalta eilisessä palaverissa. Markkinointi mainitsee segmentointityön, joka on meneillään.
Jokainen vastaus on totta. Eikä yksikään ole vastaus kysymykseen.
Se mitä huoneessa tapahtuu on pienin mahdollinen joukkorikos: kollektiivinen sopimus siitä, että kukaan ei vaadi rehellistä vastausta, koska kukaan ei sitä ole.
Vuosikymmeniä suomalainen teollisuus saattoi elää ilman syvää asiakasymmärrystä. Kuten saattoi elää ilman englannin kieltä, ilman markkinointia, ilman muotoilua. Kilpailuetu oli muualla, halvassa sähkössä, osaavassa insinöörityössä, nopeassa toimituksessa, Saksaan kelpaavassa laadussa. Tuote teki työn. Asiakas tuli takaisin koska vaihtoehdot olivat huonompia.
Se maailma on ohi.
Se ohittui kun kopioiminen nopeutui. Ensin halpamaiden tehtaat kopioivat tuotteet. Sitten SaaS-yritykset kopioivat toisensa fiitsereitä viikkojen syklissä. Nyt tekoäly kopioi koko kehityssyklin: voit pyytää koneelta saman tuotteen kuin kilpailijallasi on ja saada sen huomenna testattavaksi.
Tässä maailmassa jää jäljelle yksi asia, jota ei voi kopioida: se miten sinä ymmärrät asiakastasi paremmin kuin hän itse ymmärtää.
Tämä ei ole iskulause. Tämä on matemaattinen tosiasia. Jos kaikki muu on kopioitavissa, niin ainoa kestävä kilpailuetu on se tieto, joka on vain sinun yrityksesi päässä, ja jota kilpailijasi joutuisi rakentamaan uudelleen alusta asti. Tieto joka syntyy sadasta kohtaamisesta, tuhannesta tunnista, vuosien kuuntelemisesta.
Warren Buffett kutsuu tätä vallihaudaksi. Moatiksi. McKinseyn väki käyttää sanaa sustainable competitive advantage. Suomalaiset eivät käytä mitään sanaa, koska me emme ole tottuneet ajattelemaan asiaa. Me luotamme siihen että jos teemme hyvää työtä, asiakas palaa.
Minulla on ikäviä uutisia.
Asiakas ei palaa. Ei jos joku toinen ymmärtää hänen tarpeensa puoli sekuntia sinua aikaisemmin.
Anttila. Jokaisella suomalaisella on muisto Anttilasta. Kodin Ykkösestä. Joulukuvastosta, joka ilmestyi postilaatikkoon marraskuussa ja oli kuluneeksi revityksi jouluaattoon mennessä. NetAnttilasta, yhdestä Suomen ensimmäisistä postimyyntiketjuista. Kun Kesko myi Anttilan 4K Investille maaliskuussa 2015 yhdellä miljoonalla eurolla, oli vuosikymmeniä rakennettu brändi. Heinäkuussa 2016 yhtiö asetettiin konkurssiin. Kuusitoista kuukautta omistajanvaihdon jälkeen tavaratalot olivat tyhjiä, työntekijät irtisanottu, verkkokauppa suljettu kesken toimittamattomien tilausten.
Anttilan varsinainen romahdus ei kuitenkaan alkanut 2015. Se alkoi paljon aikaisemmin.
Anttila oli ehtinyt olla olemassa 64 vuotta silloin kun se kaatui, perustettu 1952. Sillä oli kaikki, brändi, asiakasuskollisuus, sijainnit, verkkokauppa, postimyyntiperinne. Mitä sillä ei ollut oli uskallusta kysyä rehellisesti: kuka on meidän asiakas vuonna 2015, ja miksi hän ostaisi meiltä eikä Verkkokauppa.comilta tai Zalandolta tai IKEAsta?
Kysymystä ei kysytty, koska vastaus olisi ollut epämukava. Vastaus oli, että vuoden 2015 ostava asiakas oli joku muu kuin se, jolle Anttila oli alun perin rakennettu. Verkkokauppa.com oli rakentunut uuden asiakkaan ympärille alusta asti. Zalando myös. Anttila yritti siirtää vanhaa asiakasmallia verkkoon, tehdä saman asian digitaalisesti, sen sijaan että olisi kysynyt mikä asiakas nyt oikeasti halusi. Se yritti olla sekä vanha että uusi, ja oli siksi kumpaakaan olematta.
Yksi Suomi24-keskustelija tiivisti sen paremmin kuin yksikään konsulttitoimiston raportti:
Anttila ei kaatunut kilpailuun. Se kaatui siihen, että se oli lakannut tuntemasta asiakastaan, eikä ollut huomannut lakanneensa tuntemasta.
Nokia. Tämä on se toinen tarina, jota ei voi kertomatta jättää, koska se on kaikista suurin muistutus.
Nokia oli yhtiö, jonka pääkonttorissa oli enemmän tohtoreita per neliömetri kuin missään toisessa Euroopan teknologiayhtiössä. Sillä oli käytössään toimialan paras insinöörityö. Sillä oli globaaleja markkinatutkimuksia, asiakashaastatteluja, käyttäjäpaneeleja, fokusryhmiä. Kaikki rakennettu isosti, tarkasti, ammattimaisesti.
Ja silti: kosketusnäyttöä ei otettu vakavasti. Ohjelmistokauppaa ei otettu vakavasti. Kun Applen ensimmäinen iPhone esiteltiin 2007, Nokian silloinen CEO julisti sen lelun, joka ei uhkaa Nokiaa. Kuusi vuotta myöhemmin Nokian matkapuhelinliiketoiminta myytiin Microsoftille siinä kunnossa mikä se oli.
Miksi yhtiö, jolla oli kaikki resurssit tutkia asiakasta, ei pystynyt näkemään sitä mitä kuka tahansa käyttäjä San Franciscossa 2008 näki ilmeisenä?
Koska Nokian asiakas, se jolle tuotekehitys, markkinointi ja strategia rakennettiin, oli olemassa vain Nokian sisällä. Asiakas oli se jota vuosikymmenten tutkimus oli rakentanut: konservatiivinen, rationaalinen, hintatietoinen ja akkukestoon keskittyvä ihminen joka halusi näppäimistön. Tämä asiakas ei ollut keksitty. Hän oli oikeasti olemassa vielä 2005. Mutta 2009 hän oli käytännössä kadonnut, ja hänen tilalleen oli tullut joku toinen.
Nokian asiakasymmärrys oli paras mitä rahalla sai, viisi vuotta sitten. Asiakas muuttui nopeammin kuin ymmärrys häntä pystyi seuraamaan.
Nämä kaksi tarinaa eivät ole toistensa kopioita. Anttila oli iso mutta ei teknologinen. Nokia oli iso ja teknologinen. Toinen kaatui kotimarkkinoiden pirstaloituessa, toinen globaalin käyttäjäkäyttäytymisen hyppäyksessä.
Ne kertovat silti saman tarinan.
Anttila unohti kysyä uuden asiakkaan. Se luuli tuntevansa asiakkaansa, koska oli tuntenut sen. Asiakas vaihtui. Anttila ei.
Nokia kysyi väärää asiakasta. Se tutki ammattimaisesti asiakasta joka oli eilen, ei asiakasta joka oli nousemassa.
Kaksi tarinaa. Yksi opetus. Se joka kysyy asiakkaalta rehellisen kysymyksen ja saa rehellisen vastauksen, ja uskaltaa toimia sen mukaan, voittaa. Se joka ei kysy, tai kysyy liian myöhään, tai kysyy väärältä ihmiseltä, ei voita.
Jos olet toimitusjohtaja tai hallituksen jäsen, sinulla on yksi primaaritehtävä: pidä yhtiö hengissä. Kaikki muu seuraa tästä. Ei kasvuluvut, ei EBITDA, ei ESG-raportit, ei brändin arvo. Ensin hengissä pysyminen, sitten kaikki muu.
Hengissä pysyminen tässä uudessa maailmassa ei riipu siitä, miten hyvin sinä toteutat. Se riippuu siitä, että toteutat oikeita asioita.
Ja oikeiden asioiden tunnistaminen ei synny johtoryhmän sisältä. Se syntyy siellä missä asiakas elää. Siellä missä asiakas tekee päätöksiä kello 14:30 torstaina kun hän on nälkäinen ja väsynyt, kun hänen pomonsa on juuri potkaissut ovea, kun hänen budjettinsa on jäädytetty puolessa välissä vuotta. Se konteksti ei näy sinun dashboardillasi. Se ei näy edes NPS-kyselyssä.
Se näkyy vasta kun joku kysyy rehellisen kysymyksen ja asiakas vastaa rehellisesti, mikä ei ole itsestäänselvyys, mutta siihen palataan kakkososassa.
Kun olen puhunut näistä asioista salissa täynnä johtajia, on olemassa yksi tyypillinen reaktio. Se tulee noin kaksikymmentä minuuttia esityksen alkamisen jälkeen. Johtaja nyökkää. Hän on samaa mieltä. Hän kääntyy viereisen kollegan puoleen ja sanoo:
Ja siinä sinä olet. Siinä hetkessä. Oikealla oivalluksella, tekemässä valintaa joka saattaa olla kalliimpi kuin oletus josta juuri pääsit eroon.
Matti. Sisäinen Matti. Matti joka käy läpi asiakkaat joita Matin organisaatio on tuntenut viisitoista vuotta. Matti joka lähettää SurveyMonkey-kyselyn, johon vastaavat vain ne kolmekymmentä prosenttia jotka ovat tyytyväisiä. Matti joka raportoi ylöspäin löydöksen, joka vahvistaa sen mitä johto jo päätti eilen tehdä.
Matti ei ole vihollinen. Matti on rehellinen ihminen. Matti on ansassa.
Ansa on se, että oma organisaatio ei voi tutkia itseään rehellisesti. Ei siksi että se ei haluaisi. Vaan siksi, että psykologia ei anna sen tapahtua. On kolme inhimillistä vääristymää, jotka tekevät sisäisen asiakastutkimuksen aktiivisesti vaarallisemmaksi kuin sen tekemättä jättämisen. Ne ovat niin vahvoja, että parhaimmatkin tutkijat, jopa akateemiset ammattilaiset, lankeavat niihin kun tutkimuskohde on oma työnantaja.
Näistä kolmesta vääristymästä, ja siitä miksi asiakkaasi juuri nyt tällä hetkellä valehtelee sinulle, eikä huomaa tekevänsä niin, puhumme seuraavassa osassa.
Ennen sitä yksi kysymys.
Katso kalenteriasi. Milloin olit viimeksi tunnin kestävässä keskustelussa asiakkaan kanssa, jossa asiakas teki enemmän kuin puolet puhumisesta, ja jossa aiheena ei ollut sinun tuotteesi vaan hänen työnsä?
Jos vastaus on ”en muista”, ongelma on todennäköisesti suurempi kuin kuvittelet.
Jos vastaus on ”en koskaan”, ongelma on varmasti suurempi kuin kuvittelet.
Jos vastaus on ”viime viikolla”, sinun pitäisi ehkä kirjoittaa tämä blogisarja, ei minun.
Sarjan toinen osa purkaa kolme inhimillistä vääristymää, joiden takia sisäinen asiakastutkimus on useimmiten vaarallisempaa kuin sen tekemättä jättäminen. Tilaa ilmoitus ensimmäisenä tai varaa keskustelu meidän kanssamme nyt.
