Etkä huomaa. Etkä huomaa, koska hän ei itsekään huomaa.
Asiakkaidemme myynnin keskimääräinen kasvu
Läpivietyä asiakasymmärryshanketta
Kansainvälistymishanketta Pohjoismaissa ja Euroopassa
Tämä tarina on totta.
Myyntijohtaja soitti minulle keskellä torstaita. Hän oli iloinen. Hän oli ollut aamulla kolmen suurimman asiakkaan kanssa lounaalla. Kaikki kolme olivat antaneet arvosanan ”olemme tosi tyytyväisiä yhteistyöhön.” Yksi oli jopa sanonut ”teidän tiiminne on markkinoiden paras.” Myyntijohtaja oli raportoimassa tämän ylöspäin. Hän halusi tarkistuksen: oliko järkevää ehdottaa johtoryhmälle hinnankorotusta ensi vuoden sopimuskierrokselle?
Kysyin yhden kysymyksen.
Hiljaisuus linjalla.
Sitten: ”Miksi kysyisin noin?”
Koska, sanoin, se on ainoa kysymys johon et ole vielä saanut vastausta. Sinä olet saanut vastauksen kysymykseen ”oletko tyytyväinen palveluun.” Se kysymys ei mittaa mitään. Se mittaa sitä, onko asiakas kohtelias. Suomalainen asiakas on lähes aina kohtelias. Suomalainen asiakas mieluummin vaihtaa koko alihankkijan kuin sanoo sille suoraan että hinta on liian korkea.
Kaksi viikkoa myöhemmin myyntijohtaja soitti takaisin. Hän oli kysynyt. Kaikki kolme asiakasta olivat vastanneet saman kuvion: he lukisivat sähköpostin loppuun. He todennäköisesti pyytäisivät tarjouksen. He eivät välttämättä vaihtaisi, mutta he varmasti ottaisivat nykyisen kumppanin rinnalle testiin.
Hinnankorotusta ei tehty. Siinä se oli. Kolmen tunnin ylimääräinen keskustelu oli pelastanut myyntijohtajalta kysymyksen, jota hän olisi myöhemmin joutunut vastailemaan: miksi menetimme kolme avainasiakasta yhdessä neljänneksessä?
Tämä ei ole valhe siinä mielessä kuin sana ymmärretään. Asiakkaasi ei istu kahvilassa kanssasi miettien miten kääntäisi sinut ansaan. Asiakkaasi valehtelee samalla tavalla kuin kaikki me valehtelemme: suojellakseen suhdetta, suojellakseen omaa imagoaan, suojellakseen hetken mukavuutta.
Psykologiassa tälle on termi. Sosiaalinen myöntyvyys. Social desirability bias. Se on yksi tutkituimmista ilmiöistä koko inhimillisessä käyttäytymistieteessä, ja se selittää miksi kukaan ei koskaan kerro haastattelussa joka järjestetään hänen työnantajansa toimesta sitä mitä hän oikeasti ajattelee.
Mutta social desirability on vain yksi kolmesta syystä. On kaksi muuta, ja molemmat koskevat sinua, eivät asiakasta. Ne koskevat sinun psykologiaasi, sinun tiimisi psykologiaa, sitä silmän lasia jonka läpi sinä väistämättä katsot omaa liiketoimintaasi.
Ne ovat niin voimakkaita, että jopa akateemiset tutkijat, ammattilaiset joiden ainoa tehtävä on välttää näitä ansoja, lankeavat niihin kun tutkimuskohde on oma työnantaja.
Nämä kolme vääristymää yhdessä tekevät tee-se-itse-asiakasymmärryksestä aktiivisesti vaarallisempaa kuin sen tekemättä jättäminen. Miksi? Koska ei-tekeminen johtaa epävarmuuteen. Sisäinen tutkimus johtaa väärään varmuuteen. Ja väärä varmuus on kallein asia, johon johtaja voi rakentaa strategiansa.
Ensimmäinen vääristymä on niin ilmeinen että se menee ohi. Keneltä sisäinen tiimi kysyy?
Nykyisiltä tyytyväisiltä asiakkailta. Niiltä joiden kanssa on hyvät suhteet. Niiltä jotka vastaavat puhelimeen. Niiltä joiden yhteystiedot ovat CRM:ssä.
Kuka jää kysymättä?
Ne jotka lähtivät. Ne jotka eivät koskaan ostaneet. Ne jotka harkitsivat ostavansa mutta valitsivat kilpailijan. Ne jotka ovat juuri aloittamassa harkintavaihetta eivätkä tiedä että yrityksesi on olemassa. Ne jotka tarvitsisivat kipeästi sinun palveluasi mutta kuvittelevat että se on liian kallis tai liian monimutkainen tai liian isoille yrityksille.
Toisin sanoen: ne ihmiset joiden ymmärtäminen muuttaisi sinun kasvusi.
Sotilaselämäkertojen tutkijat kutsuvat tätä selviytymisharhaksi. Toisen maailmansodan aikana amerikkalaiset insinöörit analysoivat palaavia pommikoneita ja huomasivat että luodinjäljet keskittyivät tiettyihin kohtiin. He päättivät panssaroida ne kohdat. Matemaatikko Abraham Wald huomautti heille yksinkertaisen asian: te tutkitte vääriä koneita. Nämä koneet selvisivät kotiin. Ne joissa oli luodinjäljet muissa kohdissa, makasivat Euroopan pelloilla. Panssaroikaa ne muut kohdat.
Sinä tutkit palaavia koneita. Sinä et tutki niitä jotka eivät koskaan palanneet.
Fanikerho on miellyttävä yleisö. He kertovat että olet mahtava. He antavat viiden tähden arvioita. Ongelma on, että fanit eivät osta enempää, koska he ostavat jo. Kasvu tulee niistä jotka eivät ole faneja, ja he ovat juuri ne joita sinä et haastattele.
Tämä on vaarallisempi. Vahvistusharha. Confirmation bias.
Kun ihminen jolla on näkemys tutkii aihetta, hän ei tutki sitä auki. Hän tutkii sitä vahvistaakseen. Hän muotoilee kysymykset tavalla joka houkuttelee tiettyjä vastauksia. Hän kuulee vastaukset suodattaen kuullun oman näkemyksensä läpi. Hän tulkitsee monitulkintaiset signaalit tarkoittamaan sitä mitä hän odotti löytävänsä.
Tämä ei ole heikkous. Tämä on ihmisen aivotoiminnan oletusasetus. Neurotieteilijä Daniel Kahneman kirjoitti kokonaisen kirjan (Thinking, Fast and Slow) siitä, miten ihmisen päätöksenteko on rakentunut nopean intuition ympärille, jonka hitaan harkinnan pitäisi tarvittaessa korjata. Mutta hidas harkinta on kallis. Se vie resursseja. Se ei aktivoidu tilanteessa jossa ihminen tuntee olonsa varmaksi, ja johtoryhmällä on tapana tuntea olonsa varmaksi.
Mitä tämä tarkoittaa käytännössä?
Sinulla on idea. Haluat lanseerata uuden tuotteen. Pyydät sisäistä tutkijaa selvittämään, onko idealla markkinaa. Sisäinen tutkija muotoilee kysymykset. Hän ei kysy ”haluaisitko ostaa tällaisen tuotteen?”, hän kysyy ”näetkö tällaisessa tuotteessa potentiaalia?” Ensimmäinen kysymys on tarkistus. Toinen on kehotus kohteliaisuuteen.
Kun vastaukset tulevat, hän tekee yhteenvedon. Hän huomaa että 60 % vastaajista sanoi näkevänsä potentiaalia. Hän kirjoittaa raportin jossa lukee ”60 % asiakkaista näkee tuotteen potentiaalin selkeänä.”
Mitä raportti ei kerro: mitä ne toiset 40 % sanoivat. Mitä ne 60 % oikeasti tarkoittivat. Kuinka moni heistä olisi oikeasti maksanut. Kuinka moni oli vastannut ”potentiaali on olemassa” vain, koska kysymys oli muotoiltu tavalla joka teki ei-vastaamisesta sosiaalisesti hankalaa.
Sisäinen tutkija ei valehtele. Hän tekee täsmälleen sitä mitä häneltä on pyydetty. Hän kertoo pomolle sen mitä pomo halusi kuulla. Hän pitää työpaikkansa. Hän elää huomiseen.
Ja sinä rakennat 2,8 miljoonan euron tuotekehitysohjelman 60 % luvun varaan jota ei ole.
Viimeinen on julmin. Sitä ei voi kiertää. Sitä ei voi järjestelmällisesti korjata. Sitä ei ehkäise yksikään kyselylomake tai haastattelurunko.
Hiljainen sopimus on se, että kun sinä, toimitusjohtaja, myyntijohtaja, tuotepäällikkö, istut vastapäätä asiakastasi, te molemmat olette sidottuja suhteeseen. Asiakas maksaa sinulle. Tai on maksanut. Tai aikoo kenties maksaa. Hän tarvitsee sinun apuasi tulevaisuudessa. Hän pelaa peliä jonka säännöt sanovat: ollaan kohteliaita.
Kun ulkopuolinen haastattelija istuu samassa paikassa, tilanne on toinen. Haastattelijalla ei ole suhdetta asiakkaaseen. Hänellä ei ole myyntikiintiötä. Hän ei tule kasvatetuksi tai menetetyksi asiakkaan vastauksen perusteella. Hän on kysymysten ja vastausten välissä, ei kaupan kohteena.
Tästä syystä asiakas sanoo ulkopuoliselle haastattelijalle asioita joita hän ei koskaan sanoisi kahvilassa sinun kanssasi.
Nämä eivät ole asioita joita asiakkaasi sanoo sinulle. Nämä ovat asioita joita hän sanoo, kun sinua ei ole huoneessa.
Ja nämä ovat ne asiat joiden tietämisestä strategiasi riippuu.
Otetaan kolme ammattia, jotka eivät yleensä ajatella yhdessä. Poliisi, terapeutti, tutkiva toimittaja. Kaikilla on sama ydinosaaminen: he saavat ihmiset kertomaan heille asioita joita nämä ihmiset eivät ole aikoneet kertoa.
Miten?
Ammattitaidolla, joka rakentuu vuosien päälle. Tekniikoilla, jotka opitaan. Psykologialla, jota ymmärretään. Mutta kaikkein tärkeintä: roolilla joka antaa luvan puhua.
Terapeutin kanssa puhutaan asioita joita ei kerrota puolisolle. Ei siksi että terapeutti olisi parempi kuuntelija kuin puoliso, vaan siksi että terapeutti on se henkilö jolle nämä asiat voi sanoa ilman seurauksia. Tämän takia terapeutti ei voi hoitaa perheenjäsentään. Kun rooli puuttuu, menetelmä romahtaa.
Toimittaja saa lähteen kertomaan. Ei siksi että toimittaja olisi mukava ihminen, vaan siksi että toimittajan rooli sisältää implisiittisen sopimuksen: jos tieto on totta, se julkaistaan, lähde suojataan. Tämä sopimus mahdollistaa totuuden.
Poliisi, hyvä poliisi, ei pakota kuulustelussa. Hyvä poliisi luo tilanteen jossa epäillyn on psykologisesti helpompi kertoa kuin olla kertomatta. Rooli tekee sen mahdolliseksi.
Asiakkaan syvähaastattelussa tapahtuu sama. Ulkopuolinen haastattelija saa tietoa jota sisäinen ei saa, koska rooli on erilainen. Tämä ei ole sinun tiimisi vika. Tämä ei ole heidän osaamisen puute. Tämä on rooliin sisäänrakennettu rakenteellinen rajoitus, jota ei voi kiertää.
Ja juuri tästä syystä ulkopuolinen kumppani ei ole ylimääräinen kuluerä joka lisätään sisäisen työn päälle. Se on eri asia. Se on tiedon luokka johon sisäisellä tiimillä ei ole pääsyä, riippumatta siitä kuinka lahjakas tiimi on.
Kun johtaja laskee ulkopuolisen asiakastutkimuksen hintaa, hän laskee väärin. Hän vertaa kumppanin tarjouksen hintaa sisäisen työtunnin teoreettiseen hintaan. Tätä kutsutaan ”säästämiseksi.”
Oikea laskutoimitus on toinen. Se menee näin:
Ulkopuolinen tutkimus, jossa haastatellaan 7 nykyistä asiakasta ja 5 menetettyä/ei-saatua. Hinta: X.
Sisäinen tutkimus samassa laajuudessa. Hinta: noin puoli X:ää. Mutta.
Sisäisen tutkimuksen tuottama tieto on osittain virheellistä (fanikerho), osittain vinoutunutta (vahvistusharha), osittain kohteliasta-mutta-ei-totta (hiljainen sopimus).
Tämän tiedon varaan rakennettu strategia. Riski: se investoi väärään suuntaan.
Väärän investoinnin hinta: yleensä 20–100x alkuperäisen tutkimuksen hinta.
Lopullinen ”säästö” sisäisestä tutkimuksesta: kymmeniä tai satoja kertoja miinuksella.
Kaikki tietävät tämän. Kukaan ei pysty laskemaan näin, koska väärän investoinnin hinta ei näy budjettilomakkeella. Se näkyy kolmen vuoden päästä EBITDA-yhteenvedossa, kun kukaan ei enää muista mistä se oikeastaan johtui.
Siihen mitä sitten, palaamme kolmannessa osassa. Koska oivaltaminen on arvotonta ilman toimintaa, ja asiakasymmärrys ilman jalkautusta on pelkkä kalliimpi tapa tuottaa mappikaappiin jäävää PowerPointtia.
Mutta ennen kuin pääset sinne asti, kaksi kysymystä.
Ensimmäinen: milloin viimeksi istuit nykyisen asiakkaanne kanssa tunnin, ilman että sinulla oli hänelle mitään ehdotettavaa, ilman että lähetit jälkeenpäin kiitosähköpostin jossa oli kolme seuraavaa kysymystä, ja ilman että viimeisen vartin aikana kaivoit puhelimen taskusta? Jos et muista, kysyn toisin: milloin viimeksi asiakkaasi kertoi sinulle jotain sellaista, joka oikeasti yllätti sinut?
Toinen: kun luet tätä, minkä asiakkaan kasvot nousevat mieleesi ensimmäisenä? Se asiakas, jonka kanssa olisi pitänyt puhua pari kuukautta sitten. Se, josta sisimmässä tiedät että suhde on ohuempi kuin CRM näyttää. Se, joka ei ole valittanut, mutta jonka vaikeneminen on alkanut tuntua erilaiselta kuin ennen.
Kirjoita hänen nimensä muistiin.
Sarjan kolmas osa kertoo miten asetetaan johdon, asiantuntijoiden ja asiakkaan kolme näkökulmaa samaan huoneeseen, niin että niistä syntyy kolme konkreettista tekoa kuuden viikon sisällä. Ei raportti, ei PowerPoint, ei hyllyn lämmitin. Kolme tekoa.
Sitä ennen, sinä soitat sille yhdelle asiakkaalle, jonka nimen juuri kirjoitit muistiin.
Sarjan päätösosa näyttää meidän 360°-prosessimme, miten johdon, asiantuntijoiden ja asiakkaiden kolme ääntä asetetaan rinnakkain niin, että tuloksena syntyy kolme konkreettista kehityspolkua, ei hyllylle jäävä raportti.
