Yrityksesi käytti viime vuonna neljä kuukautta ja 80 000 euroa strategian luomiseen. Kysy kolmelta satunnaiselta työntekijältä mitä siinä lukee. Hiljaisuus vastauksena, siitä tämä blogi on.
Asiakkaidemme myynnin keskimääräinen kasvu
Läpivietyä asiakasymmärryshanketta
Kansainvälistymishanketta Pohjoismaissa ja Euroopassa
Tuttu kuva. Johtoryhmä viettää neljä kuukautta strategian uudistamisessa. Kaksi päivän mittaista offsite-tapaamista. Konsulttifirma tekee markkina-analyysit. PowerPoint muotoillaan. Visio kiteytetään kolmeen virkkeeseen. Tavoitteet asetetaan. Mittarit rakennetaan.
Tammikuussa strategia lanseerataan. Koko henkilöstö kutsutaan tilaisuuteen. Toimitusjohtaja pitää puheen. Slidet ovat hyvin tehtyjä. Ihmiset nyökkäilevät. Kahvipöydässä jälkeenpäin mainitaan että ”oli selkeä juttu”. Kaikki palaavat koneiltaan sähköposteihin.
Kesäkuussa strategia on unohtunut. Ei siksi että työntekijät eivät välittäisi. Siksi että heillä ei koskaan ollut käytännön tapaa toteuttaa sitä arkityössään. He tekevät sitä mitä ovat aina tehneet, vain hieman väsyneempinä, koska strategialanseerauksen jälkeen heiltä odotetaan ”strategisempaa ajattelua” ilman konkreettisia ohjeita siitä, mitä se tarkoittaa heidän tiistaipuoleltaan kello yksitoista.
Joulukuussa talousjohtaja istuu numeroidensa ääressä. Tavoitteita ei saavutettu. Strategia ei toiminut. Aloitetaan uusi prosessi.
Tämä kuvio toistuu kolmesta neljäsosasta suomalaisista keskisuurista yrityksistä joka vuosi. Se ei johdu huonoista strategioista. Se ei johdu laiskoista työntekijöistä. Se johtuu siitä, että strategia ja sen jalkauttaminen käsitellään kahtena eri asiana, ja jalkauttaminen saa niistä noin kymmenesosan ajasta ja huomiosta.
Harvard Business Reviewn synteesi strategian jalkauttamisesta antaa raa’an luvun: 67 prosenttia hyvin muotoilluista strategioista epäonnistuu huonon jalkauttamisen takia. Hyvin muotoilluista. Ei niiden, jotka oli tehty kiireessä. Vaan niiden, joissa strategia itsessään oli kunnossa.
Toinen luku samasta lähteestä: 40–60 prosenttia strategian lupaamasta suorituskyvystä katoaa matkalla suunnitelmasta toimintaan.
Kotter on kuuluisasti esittänyt, että 70 prosenttia muutoshankkeista epäonnistuu, luku jota hän itsekin on kutsunut arvioksi. Tuoreempi tutkimus tarkentaa: organisaatiot, jotka yrittävät viedä läpi yli viittä strategista prioriteettia samanaikaisesti, menettävät 30 prosenttia jalkauttamisen tehostaan verrattuna niihin, jotka keskittyvät kolmeen.
Yhteinen johtopäätös kaikista: ongelma ei ole strategian laadussa. Ongelma on siinä, että strategia pysyy paperilla, tai pahimmillaan pilvipalvelun alikansiossa, johon kukaan ei avaa polkua ensimmäisen viikon jälkeen.
Tämä on yksinkertainen testi joka paljastaa strategian terveydentilan välittömästi. Valitse kolme henkilöä eri osastoilta organisaatiostasi, yksi myynnistä, yksi tuotannosta, yksi tukitoiminnoista. Kysy heiltä sama kysymys:
”Mikä on meidän yrityksemme strategian ydin, yhdellä lauseella?”
Kolme mahdollista tulosta:
Jos kaikki kolme antavat suunnilleen saman vastauksen, sinulla on toimiva strategia.
Jos jokainen heistä yrittää muistella toimitusjohtajan joulukuisen puheen otsikkoa, sinulla on dokumentti mutta ei strategiaa.
Jos yksi heistä kysyy ”mikä strategia”, olet niin myöhään liikkeellä, että on aloitettava alusta.
Olen tehnyt tämän testin kymmenien asiakkaiden luona. Kolmasosa läpäisee sen hyvin. Kaksi kolmasosaa ei.
Olen istunut parin vuosikymmenen aikana yli sadassa strategiaprosessissa, ja syyt siihen että strategia ei jalkaudu kasautuvat aika täsmällisesti kolmeen paikkaan. Ne eivät välttämättä ole ilmeisiä, mutta ne ovat toistuvia.
Yksi: strategia on rakennettu kilpailijoita vastaan, ei asiakasta varten.
Tämä on ehkä yleisin syy. Johtoryhmä alkaa strategiatyötä kilpailija-analyysillä. ”Miten me pärjäämme vertailussa? Mitä me voisimme tehdä heitä paremmin? Miten ottaa kiinni markkinajohtaja?”
Nämä ovat ymmärrettäviä kysymyksiä, mutta ne johtavat strategiaan joka on hieman parempi versio kilpailijasta, ei aidosti erottuva. Ja työntekijät haistavat sen. He eivät innostu siitä, että heidän tehtävänsä on saada kiinni numero yksi. He innostuvat siitä, että he voivat rakentaa jotain, jota ilman asiakas ei enää halua toimia.
Kaksi: strategia on rakennettu johtoa varten, ei työntekijöitä varten.
Strategia on usein kirjoitettu kielellä, jota vain johto puhuu. ”Vahvistamme kilpailukykyämme tulevaisuusskenaarion integroidussa arvoketjussa.” Työntekijä, joka hoitaa asiakaspalvelun puhelinta tai ajaa trukkia, lukee tämän lauseen ja miettii ”mitä tämä tarkoittaa minun työlleni?”
Hyvä strategia lähtee niistä lauseista, joita organisaation eri tasoilla käytetään luonnollisesti, ja rakentaa niiden ympärille selkeän kertomuksen. Huono strategia tuottaa itse sanaston, jota kukaan ei käytä vapaaehtoisesti.
Kolme: sillä on aikataulu, mutta ei rytmiä.
Kolme- tai viisivuotinen strategia kuulostaa kunnianhimoiselta, mutta tarkoittaa käytännössä sitä, että strategian päivittäinen ohjausarvo on melkein olematon. Jos tavoite on ”vuonna 2029 olemme pohjoismainen markkinajohtaja”, se ei ohjaa tämän tiistain päätöksiä.
Strategian pitää toimia kolmessa rytmissä samanaikaisesti: päivän rytmi (mitä tämä tarkoittaa minun tälle aamupäivälleni?), kvartaalin rytmi (onko kolmen kuukauden havainto linjassa vuositavoitteen kanssa?) ja vuoden rytmi (onko vuositavoite linjassa kolmen vuoden suunnan kanssa?). Jos joku näistä rytmeistä puuttuu, strategia ei elä.
Yksi käytännön kokemus sadoista strategiaprosesseista: markkinajohtajaa ei tarvitse voittaa, jos pystyy pelaamaan eri peliä.
Tämä kuulostaa iskulauseelta. Se ei ole. Se on arkinen havainto siitä, miten menestyvät yritykset toimivat todellisuudessa.
Kun yrityksesi strategia on ”meidän pitää olla parempi kuin heidät”, sinä pelaat heidän pelissään. He määrittävät säännöt, he ovat siinä pelissä olleet kauemmin kuin sinä. Sinä juokset heidän perässään. Parhaimmillaan saat kiinni. Yleensä jäät jälkeen.
Kun yrityksesi strategia on ”me ratkaisemme tämän ongelman, jota kukaan muu ei ole vielä osannut ratkaista”, sinä pelaat omassa pelissäsi. Kilpailijasi eivät voi kopioida ratkaisuasi nopeasti, koska he eivät ole viettäneet samaa aikaa ongelman tutkimisessa. Sinä olet edellä, koska sinä olit siellä ensin.
Harvard Business Reviewn tutkimuksen mukaan asiakaslähtöiset strategiat tuottavat keskimäärin 60 prosenttia paremman asiakaspidon ja 23 prosenttia korkeamman kannattavuuden kuin kilpailuun perustuvat strategiat. McKinseyn vastaava löydös: yritykset, jotka systemaattisesti ottavat asiakkaan näkökulman mukaan strategiatyöhönsä, saavuttavat 33 prosenttia korkeamman asiakastyytyväisyyden ja 20 prosenttia nopeamman kasvun.
Luvut ovat vaikuttavia. Mutta vielä vaikuttavampi on arkinen havainto: työntekijät innostuvat merkittävästi enemmän strategiasta, joka puhuu asiakkaan ratkaisemisesta kuin strategiasta, joka puhuu kilpailijan ohittamisesta.
Kun strategia on ”haluamme että asiakas ei voi kuvitella toimintaansa ilman meitä”, työntekijä tietää mihin pyrkiä jokaisessa kohtaamisessa. Kun strategia on ”haluamme viisi prosenttia isomman markkinaosuuden”, työntekijä katsoo numeroitaan neljännesvuosittain.
Nämä ovat eri pelejä. Toinen niistä on mahdollista voittaa.
Jos strategia on kunnossa, jalkauttaminen kaatuu tai onnistuu kolmen asian varaan. Nämä eivät ole teoriaa, ne ovat ne samat kolme asiaa, joista sadat strategiaprosessit ovat kaatuneet silmieni edessä.
Ensimmäinen: kuka omistaa strategian arjessa.
Strategia tarvitsee omistajan. Ei toimitusjohtajaa, joka vahvistaa sen kerran vuodessa, vaan henkilön, jonka kalenterissa se näkyy joka viikko. Strategiasta puhutaan hänen kanssaan, hän pitää siitä kirjaa, hän istuu viikkopalaverissa joka maanantai ja kysyy ”mitä teimme strategian hyväksi viime viikolla ja mitä teemme tällä viikolla”. Jos tätä henkilöä ei ole, strategia ei kuulu kenellekään. Ja mikä ei kuulu kenellekään, ei tapahdu.
Toinen: kytkeytyykö se henkilökohtaisiin tavoitteisiin.
Jokainen johtaja teidän organisaatiossanne kulkee kolmella raiteella: oma numeronsa (myynti, tulos, projekti), oma tiiminsä ja strategia. Kun nämä kolme joutuvat ristiin, kahta ensimmäistä ajetaan ja strategia odottaa. Ratkaisu on yksinkertainen mutta vaativa: johtajien henkilökohtaisiin tavoitteisiin kirjataan vähintään yksi strateginen tulos, ja siitä maksetaan tai siitä jää maksamatta. Jos strategia ei näy kenenkään bonuksessa, se ei näy kenenkään arjessa.
Kolmas: onko rohkeutta lopettaa asioita.
Strategia tarkoittaa valintoja. Valinnat tarkoittavat että jotain ei tehdä. Useimmissa yrityksissä strategian jalkautus epäonnistuu siksi, että uusien asioiden viereen jätetään kaikki vanha. Kalenteri täyttyy, tiimit pirstoutuvat, mikään uusi ei saa riittävästi ilmaa. Paras mittari strategian vakavuudelle on lista siitä mitä lopetetaan. Jos listaa ei ole, strategiaa ei vielä ole, on vain lisää tekemistä entisen päälle.
Nämä kolme kuulostavat itsestäänselviltä. Ne eivät ole. Sadoista strategiaprosesseista joita olen nähnyt, alle kymmenen prosenttia toteuttaa kaikki kolme. Ja juuri ne yritykset myös menestyvät.
Kolmivuotinen strategia oli järkevä instrumentti 1990-luvulla. Markkinat muuttuivat hitaammin. Teknologiasyklit olivat pitkiä. Asiakaskäyttäytyminen oli ennustettavissa.
Vuonna 2026 tämä ei enää pidä paikkaansa. Asiakaskäyttäytyminen, teknologia, sääntely, markkinan rakenne, kaikki nämä muuttuvat nopeammin kuin strategiaprosessien päivitysjakso. Jos strategia on lukittu kolmeksi vuodeksi, se on viimeisen vuotensa aikana melkein varmasti väärässä.
Mitä tilalle? Vuosi kerrallaan, jatkuvasti päivittyvä suunta.
Tämä ei tarkoita, että pitkän aikavälin tavoitteita ei saisi olla. Päinvastoin, pitkä suunta on tärkeämpi kuin koskaan. Mutta tapa, jolla strategiaa ohjataan, muuttuu: vuosi on tekemisen rytmi, kvartaali on tarkistuksen rytmi, viikko on ohjausarvon rytmi.
Konkreettisesti:
Vuosi: Tarkka suunnitelma tälle vuodelle, väljempi suunta seuraaville kahdelle. Uudistus vuosittain.
Kvartaali: Johtoryhmä kokoontuu puoli päivää kolmen kuukauden välein katsomaan, mitä on opittu. Mitä oletuksia tarvitsee päivittää? Mikä mittari osoittaa muuta kuin mitä luulimme? Mitä muutoksia tehdään seuraavaan kvartaaliin?
Viikko: Johtoryhmän viikkopalaverin agenda pyörii strategisten prioriteettien ympärillä, ei pelkästään operatiivisten ongelmien. Jos strategia ei näy viikkoagendalla, se ei näy missään.
Jos strategia on kalvosarja, se jää kalvosarjaksi. Jos strategia on pelikirja, se elää.
Ero on käsitteellinen mutta käytäntöä muokkaava. Kalvosarja kertoo mihin menemme. Pelikirja kertoo miten pelaamme kun vastustaja tekee X, kun markkina tekee Y, kun teknologia tekee Z. Kalvosarja näyttää hyvältä johtoryhmän seinällä. Pelikirja on auki joka viikko, sen sivuja käännetään, se saa tahroja ja muistiinpanoja reunoilla.
Hyvä strategian pelikirja sisältää viisi osaa, ei enempää.
Yksi: yksi sivu suunnasta. Missä haluamme olla kolmen vuoden päästä ja miksi juuri siellä. Yhdelle sivulle, lyhyesti kirjoitettuna niin että uusi työntekijä ymmärtää sen lukiessaan.
Kaksi: tämän vuoden kolme teemaa. Ei kuutta, ei kymmentä. Kolme. Jokainen teema kuvaa konkreettisesti mitä tänä vuonna tapahtuu eri tavalla kuin viime vuonna, ja mikä se mittari, josta huomaa että tapahtuu.
Kolme: pelikäsittelyt. Mitä tehdään kun markkina hiljenee. Mitä tehdään kun iso kilpailija laskee hintoja. Mitä tehdään kun talousjohtaja sanoo että budjetti on tiukkenemassa. Kolme tai viisi tyypillistä tilannetta kirjoitettuna etukäteen, niin että kun ne tulevat, ei tarvitse aloittaa tyhjästä.
Neljä: roolit. Kuka omistaa mitäkin teemaa, kenellä on vastuu siitä että se etenee, kenelle raportoidaan, kenen kanssa asioista sovitaan. Strategia ilman rooleja on ilmainen kaikille ja tehtävä kenellekään.
Viisi: katselmoinnin rytmi. Milloin tätä pelikirjaa luetaan, kuka lukee, mitä siitä muutetaan. Ilman rytmiä pelikirja jää pöytälaatikkoon samalle paikalle kuin edellinenkin strategia.
Nämä viisi osaa mahtuvat vähintään kymmenelle sivulle ja enintään kahdellekymmenelle. Jos pelikirjanne on yli viisikymmentä sivua, olette rakentaneet taas kalvosarjaa.
Se yritys joka käyttää pelikirjaansa, erottuu kahden vuoden päästä niistä jotka päättivät samanlaisesta strategiasta mutta eivät kääntäneet sitä kirjaksi. Erotus ei ole älyssä, ei resursseissa, ei visiossa. Erotus on toistossa.
Tee ensi maanantaina yksi koe. Se kestää kaksikymmentä minuuttia.
Kävele kolmen työntekijän luo: yksi keskijohdosta, yksi asiantuntijaportaasta, yksi operatiivisesta työstä. Eri osastoilta. Kysy jokaiselta sama kysymys:
Älä selitä kysymystä, älä auta vastauksessa. Kuuntele.
Jos saat kolme samansuuntaista vastausta, strategianne elää. Onnittelut. Te olette se vähemmistö, jota tässä blogissa kuvattu tutkimus ei koske.
Jos saat kolme erilaista vastausta, strategianne ei elä. Se on olemassa paperilla, mutta se ei ohjaa arkea. Tämä on se hiljainen paikka, jonka 67 prosenttia strategioista saavuttaa parissa kuukaudessa lanseerauksesta.
Jos kaksi vastausta on sama ja kolmas erilainen, olette välillä. Strategia on joidenkin mielissä, mutta ei kaikkien. Tämä on itse asiassa yleisin tulos, ja myös vaarallisin: johto luulee että tieto on kulkenut, mutta puolet organisaatiosta vetää eri suuntaan.
Tämä ei ole arvio johtamisen onnistumisesta. Tämä on vain mittari siitä, missä vaiheessa strategian jalkauttaminen on juuri nyt. Tieto on hyödyllisempää kuin itsetyytyväisyys.
Ja jos testin tulos yllättää negatiivisesti, se on hyvä uutinen. Koska nyt tiedätte mihin tarttua ensi viikolla, sen sijaan että huomaatte asian vasta kolmen kvartaalin kuluttua, kun tulokset eivät tule.
Strategia joka elää ei ole kalliimpi kuin strategia joka kuolee. Se on vain rytmin, omistajuuden ja toiston kysymys. Alkakaa näistä kolmesta.
Strategia elää tai kuolee siinä, mitä se tekee johtoryhmän kokouksen jälkeen. Autamme GOST-mallilla ja pelikirjalla viemään strategian arkityöhön niin että jokainen tietää oman osuutensa. Maksuton kartoituskeskustelu, 45 minuuttia.
