Kaupallistamisen epäonnistumiset eivät ole huonoja tuotteita. Ne ovat hyviä tuotteita, joita rakennettiin väärälle asiakkaalle, ja jotka kenenkään ei annettu tietää asiasta ajoissa.
Asiakkaidemme myynnin keskimääräinen kasvu
Läpivietyä asiakasymmärryshanketta
Kansainvälistymishanketta Pohjoismaissa ja Euroopassa
Marraskuussa 1998 Motorola lanseerasi tuotteen, jonka piti olla maailman kahdeksas ihme.
Iridium oli satelliittipuhelinjärjestelmä. 66 satelliittia maan matalalla kiertoradalla. Kymmenen vuotta kehitystyötä, viisi miljardia dollaria investointeja, tuhansia insinöörejä, maailman parhaiden yliopistojen jatko-opiskelijoita. Järjestelmä toimi. Puhelu onnistui Saharan keskellä, Etelänavalla, Tyynen valtameren myrskyssä. Teknologisesti se oli ainutlaatuinen.
Yhdeksän kuukautta myöhemmin, elokuussa 1999, yhtiö haki konkurssisuojaa. Toukokuuhun mennessä tilaajia oli saatu 10 000, ennuste oli puoli miljoonaa. Maaliskuussa 2000 koko palvelu suljettiin.
Mikä meni pieleen?
Puhelin painoi 450 grammaa ja maksoi 3 000 dollaria. Puheluminuutti maksoi viisi dollaria. Järjestelmä ei toiminut sisätiloissa, autossa, kaupungeissa. Ja ennen kaikkea: kun Iridium konseptoitiin vuonna 1987, ei ollut GSM-verkkoja. Kun se lanseerattiin 1998, suurin osa maailman kaupungeista oli jo gsmän peitossa.
Iridiumin insinöörit ratkaisivat vuoden 1987 ongelmaa. Asiakas, jolle he ratkaisivat sen, ei enää ollut olemassa vuonna 1998.
Iridium on kliseisin mahdollinen kaupallistamisepäonnistumisen esimerkki. Se on kerrottu tuhansissa yritysstrategian luennoissa. Ja silti sama tarina toistuu viikoittain suomalaisessa yrityskentässä, pienemmässä mittakaavassa mutta identtisellä logiikalla.
Otetaan yksi esimerkki. Eräs suomalainen teknologiayhtiö oli viettänyt kolme vuotta ja huomattavan osan omasta pääomastaan rakentamalla työnkulkutyökalua valmistavalle teollisuudelle. Tuote oli hyvä. Tuote oli tekninen voitto. Tuote oli, vaimoni suosikki-ilmaisua käyttäen, insinöörien hellimä projekti.
Lanseeraus tehtiin keväällä. Myyntitiimi palkattiin. Markkinointibudjetti asetettiin. Ensimmäinen neljännes: kolme kauppaa. Toinen neljännes: kaksi kauppaa. Kolmas neljännes: neljä kauppaa, joista kaksi kaatui käyttöönotossa.
Johtoryhmä kokoontui. Diagnoosi oli ilmeinen, mutta väärä: meillä on myyntivaikeuksia. Lisäys myyntiresursseihin. Lisäys markkinointiin. Kolmas lanseerauskampanja, jossa uusi viesti ja uusi kampanja-alennus.
Neljäs neljännes: viisi kauppaa. Se oli silti kuudesosa alkuperäisestä suunnitelmasta. Rahat hupenivat. Sijoittajat painostivat.
Kun heidät lopulta kutsuttiin apuun, ensimmäinen asia jonka teimme ei ollut myyntiprosessin auditointi. Se oli kaksitoista asiakashaastattelua. Kuusi nykyistä asiakasta, kuusi sellaista joille oli tarjottu ja jotka eivät olleet ostaneet.
Löydökset olivat epämukavia. Nykyiset asiakkaat eivät käyttäneet tuotetta niihin ominaisuuksiin, joita yhtiö oli rakentanut pääosaksi. He käyttivät yhtä sivufunktiota, joka oli rakennettu ikään kuin vahingossa. Ei-asiakkaat eivät olleet kieltäytyneet hinnan takia, vaan siksi, että eivät olleet ymmärtäneet mitä ongelmaa tuote ratkaisee, demotapaamisen jälkeenkään.
Kuukausi myöhemmin arvolupaus kirjoitettiin uudelleen. Sama tuote. Eri tarina. Eri pääviesti. Eri hinnoittelu. Ensimmäinen kauppa kahden viikon sisällä, ja sen jälkeen tasainen virta. Vuoden lopussa yhtiö oli käänteessä, ei siksi että se myi paremmin, vaan siksi että se viimeinkin myi oikeaa tarinaa.
Tämä on se asia, joka pitää sisäistää, ennen kuin kaupallistaminen voidaan tehdä oikein.
Kaupallistaminen ei tarkoita sitä, että otetaan valmis tuote ja aletaan myydä sitä. Se on syvempi prosessi, joka alkaa kauan ennen ensimmäistä myyntitapaamista ja jatkuu kauan sen jälkeen. Se on prosessin, ei tapahtuman.
Klassinen väärä ajatusrakenne menee näin:
Kaupallistamisen oikea logiikka menee toisinpäin:
Ensin ymmärretään asiakas. Sitten rakennetaan se, mitä hän tarvitsee. Ja sitten myydään se, sillä kielellä jota hän ymmärtää.
Tämä kuulostaa ilmeiseltä. Se ei ole. Yhdeksän kymmenestä suomalaisesta kasvuyrityksestä rakentaa tuotteen ensin, usein syvän teknisen osaamisen pohjalta, ja tekee asiakasymmärrystyötä vasta sitten, kun myyntiä ei ala syntyä odotetulla tahdilla.
Tällöin on yleensä jo liian myöhäistä. Pääomaa on sitoutunut. Tiimi on rakennettu tietylle tuotelogiikalle. Tuoteplatvormi sisältää arkkitehtuurisia valintoja, joiden muuttaminen on mahdotonta ilman kokonaisvaltaista uudelleenkirjoitusta. Yhtiö on sitoutunut polulle, ja polku osoittautuu vääräksi.
Kahdenkymmenenviiden vuoden aikana olen nähnyt saman kuvion toistuvan niin monta kertaa, että sen voi ennustaa etukäteen. Kaupallistamisen epäonnistumiset kasautuvat kolmeen kohtaan.
Ensimmäinen kohta: tuotekehitys ilman asiakasta. Tuote suunnitellaan sen pohjalta, mitä yrityksen perustajat ajattelevat markkinan tarvitsevan. Ei sen pohjalta, mitä markkina itse sanoo. Johtaja joka puolustaa tätä lähestymistapaa vetoaa yleensä Steve Jobsiin: ”jos Ford olisi kysynyt ihmisiltä, he olisivat vastanneet ’nopeampia hevosia’.” Tämä on yksi liiketaloushistorian väärin muistetuimmista lainauksista. Ford ei koskaan sanonut sitä, ja Jobs oli tunnetusti kiinnostunut siitä, miten ihmiset käyttivät tuotteita. Hän ei kysynyt heiltä mitä he halusivat, mutta hän tarkkaili niitä intensiivisemmin kuin kukaan muu.
Toinen kohta: arvolupaus rakennettu tuotteen ympärille, ei asiakkaan saavutusten ympärille. Kun yritys esittelee tuotettaan, se puhuu yleensä ominaisuuksista: ”meidän järjestelmässämme on integraatio SAP:iin, mikrosiruohjaus, reaaliaikainen raportointi…” Asiakas ei osta ominaisuuksia. Hän ostaa saavutuksia. Sama tuote kuvailtuna asiakkaan kielellä kuulostaa täysin erilaiselta: ”tiedät maanantaina mistä eilinen viikonloppu meni pieleen, ennen kuin asiakkaasi ehtii soittaa.” Ensimmäinen on teknisesti oikein. Toinen on myyntimietteinen oikein.
Kolmas kohta: myyntiprosessi rakennettu myyjän logiikalla, ei ostajan logiikalla. Suomalaiset myyntiorganisaatiot rakastavat prosessikaavioita. Sales funnel. Seven-step close. ABC of selling. Nämä kaikki ovat myyjän omia prosesseja, jotka kuvaavat sitä, miten myyjä etenee kaupassa. Yksikään niistä ei kuvaa, miten asiakas ostaa. Asiakas ostaa omalla prosessillaan, joka on yleensä hitaampi, mutkikkaampi, ja josta myyjä kontrolloi enimmillään neljäsosaa. Kaupallistamisen on rakennuttava ostoprosessiin, ei myyntiprosessiin.
Kaupallistaminen alkaa keskustelulla. Ei diasarjalla. Ei kanavavalinnalla. Ei hinnoittelulla. Keskustelulla.
Kun tulemme mukaan asiakkaan kaupallistamisprojektiin, olipa kyseessä uusi tuote, uusi markkina-alue tai myynnin tukossa oleva nykyinen tarjoama, ensimmäinen viikko ei sisällä mitään myyntilaskelmia. Se sisältää haastatteluja.
Kymmenen tai kaksitoista niistä. Nykyisille asiakkaille. Ei-asiakkaille jotka olivat olleet kiinnostuneita. Ei-asiakkaille jotka eivät olleet olleet kiinnostuneita. Toimialan tekijöille, jotka näkevät ostopäätöksiä syrjästä. Ja ennen kaikkea: loppukäyttäjälle, joka todennäköisesti ei ole se, joka päättää kaupasta.
Kahdentoista haastattelun jälkeen kuva muuttuu. Aina. Sen on muututtava, muuten emme ole tehneet työtämme. Yhdessäkään 200 projektissa, joita olemme tehneet, asiakkaan alkuperäinen oletus markkinasta ei ole pitänyt täysin paikkaansa. Joskus siitä on ollut puolet väärin. Joskus 90 prosenttia.
Tämä on se vaihe, jonka suurin osa yrityksistä ohittaa. Ne kiiruhtavat markkinointistrategiaan, kanavavalintaan, viestiin, hinnoitteluun. Ne rakentavat talon ilman perustusta ja ihmettelevät sitten miksi se horjuu.
Kun kaupallistaminen tehdään ilman asiakasymmärrystä, epäonnistumiset tulevat tyypillisesti yhdessä neljästä muodossa:
Tuote rakennetaan asiakkaalle jota ei ole. Kuten Iridium. Kuten moni suomalainen SaaS-projekti, joka kuvittelee että Fortune 500 -yritykset ostavat suomalaiselta kolmen hengen startupilta käynnistysvaiheessa olevaa ohjelmistoa.
Arvolupaus on rakennettu sille, joka ei tee ostopäätöstä. Insinööri rakastaa tuotetta. Talousjohtaja, joka allekirjoittaa hankinnan, näkee vain hintalapun. Jos arvolupauksesi kohdistuu insinöörin innostukseen, talousjohtaja tyrmää sen.
Myyntiprosessi rakennettu länsimaalaisen tech-kulttuurin oppaaseen. Suomalaisessa B2B-kaupassa ostaja harvoin etenee tyylitellyn funnelin mukaan. Hän ottaa aikaa. Hän kysyy neuvoa alaisiltaan. Hän haluaa nähdä referenssin. Jos myyntiprosessi ei salli näitä rituaaleja, kauppa kaatuu, ei siksi että asiakas ei haluaisi ostaa, vaan siksi että sinä painostit häntä ostamaan väärään tahtiin.
Ensimmäiset asiakkaat valitaan väärin. Houkutus ottaa ensimmäiseksi asiakkaaksi kuka tahansa, joka maksaa. Tämä on ymmärrettävää, kassavirtaa tarvitaan. Mutta väärä ensimmäinen asiakas tuottaa vääriä tarpeita suunnitelma, vääriä suosituksia markkinalle, vääriä odotuksia koko tuotteen luonteesta. Yksi oikea ensimmäinen asiakas on parempi kuin kymmenen väärää.
On kaksi tapaa kaupallistaa. Ensimmäinen on kertaluonteinen. Toinen on kestävä.
Kertaluonteinen kaupallistaminen menee näin. Tehdään tuote. Rakennetaan myyntiorganisaatio. Pidetään lanseeraus. Saadaan ensimmäiset kaupat. Juhlitaan. Kuusi kuukautta myöhemmin huomataan että pipeline on tyhjä, koska kukaan ei oikeastaan tiedä miksi ensimmäiset asiakkaat ostivat, miksi muut eivät ostaneet, ja mitä pitäisi tehdä eri tavalla. Tätä kutsutaan joskus ”kasvun sopeuttamiseksi”. Oikeampi termi olisi ”arvailun uusinta”.
Kestävä kaupallistaminen menee toisin. Ennen lanseerausta haastatellaan asiakkaita. Lanseerauksen jälkeen haastatellaan lisää. Joka neljänneksessä pysähdytään kuuntelemaan kymmentä uutta ihmistä, ei kyselylomakkeella vaan ihmisten välisessä keskustelussa. Näistä keskusteluista syntyy datakäsitys, jota kukaan kilpailija ei pääse kopioimaan, koska se ei ole julkista. Se on teidän.
Erotus näiden kahden tavan välillä ei näy kvartaalilukemassa. Se näkyy toisessa vuodessa. Ensimmäinen tapa tuottaa kasvua kun tähdet ovat kohdallaan. Toinen tapa tuottaa kasvua myös kun ne eivät ole.
Ja juuri toisessa vuodessa erotellaan ne suomalaiset SaaS-yritykset, jotka päätyvät exit-listoille, niistä jotka loppuvat hiljaa. Ne eivät eroa tuotteiden laadussa. Ne eivät eroa tiimien osaamisessa. Ne eroavat siinä, kuuntelivatko he asiakastaan järjestelmällisesti vai improvisoidusti.
Lopputulema on yksinkertainen. Tuote ei myy itseään. Mutta asiakas voi ostaa itsensä kauppaan, jos häneltä kysytään oikeat kysymykset ennen kuin hänelle ehdotetaan mitään.
Kaupallistaminen ei ole kampanja. Se on järjestelmällinen tapa kuulla ennen kuin puhutaan.
Tuotteen laatu on harvoin pullonkaula. Arvolupaus, ostopolku ja myyjän puheenvuoro ovat. Kartoitetaan yhdessä, missä teidän kohdallanne kitka istuu ja mikä on ensimmäinen konkreettinen askel sen avaamiseen. Maksuton kartoituskeskustelu, 45 minuuttia.
